牛透社：微吼 2010 年成立，為什么會選擇在這個時間點做企業直播工具呢？是想改變什么？

林彥廷：2007年我第一次創業，做網絡協同辦公和視頻會議。三年時間主打兩款產品：一款是連接企業內部的視頻會議平臺，另一款衍生產品，是連接企業和外部客戶的產品。

我們發現，（在當時）中國企業的第一剛需是營銷獲客，在于連接企業和客戶之間，而并非企業內部提升效率節約成本。由于我們推出的企業外的研究產品非常受市場歡迎，所以在2010 年我們就成立微吼做企業級的互動視頻直播營銷云。

從大背景上來說，2010 年左右，我們看到更多的社會資源和關注投放在 To C 互聯網、泛娛樂、社交這一類的創業項目。但是我們判斷未來企業的 To B市場一定會來。

當人口紅利持續上漲時， To C 的所有賽道、行業蓬勃發展。但人口紅利必然有過去的一天，這帶來的是企業數字化轉型，要做精細化運營，原來粗放的流量思維不會再應用。所以，我們從十幾年前就關注企業級服務市場的賽道。

我們想改變企業的數字化營銷、精細化運營，為企業增長賦能。

牛透社：從微吼 2010 年成立到現在，外界的變化有哪些？比如行業環境、競爭格局、客戶需求等方面。

林彥廷：音視頻、互動視頻直播、云平臺這個賽道，經歷了三次變化。

2010 年時，還處于一個非常初級的地位，直播作為純工具存在，處于配角地位。企業會把它應用在什么場景呢？比如在線下舉辦一場峰會、論壇，在會議中心同時配合一個直播，讓沒有來到現場的人能夠做遠程的觸達。它是依附于現場物理營銷活動而存在。

到 2013 年，發生第一個拐點。越來越多企業開始將直播作為一個主角，脫離線下，完全通過直播來獲客。

2017 年，進入直播+的階段。不再是通用的 SaaS 行業。在汽車、金融、旅游、教育等垂直行業都有垂直的直播產品。

直播+ 的能力，把底層能力通過 API、SDK 作為共享服務，同時，在上面建立組件工廠——微吼云工廠，它是業務邏輯的組件，可以迅速地為客戶進行私有化部署和個性化開發，和它的業務流程打通。

微吼既有 SaaS，又有 PaaS， 2017 年開始打造 PaaS。直播+場景，我們專注于數字化營銷和數字化培訓，推出不同場景的解決方案。

數據統計，2010 年到 2013 年，我們每天的直播僅 0.3 次，此時直播作為配角存在；2014 年，每天的直播達到了 300 次；2019 年，我們的直播量達到每天 3000 次；到了 2020 年，每天直播量達到 3 萬次，所以它是一個非線性的指數型增長。

2014 年被作為第一個時間拐點的原因，除了大家對直播認知越來越深刻，另外一個原因是 2014 年，4G 的基礎建設全部商用。

2020 年的疫情黑天鵝事件對所有企業服務和 SaaS 賽道的公司做了一個巨大的推動作用，迅速地完成了從 0 到 1 的市場培育過程。企業現在意識到：數字化轉型，既緊急又重要。

如果說 2003 的非典推動中國 To C 互聯網的興起，2020 年的新冠則推動了To B 企業互聯網的興起。具體到直播領域，媒介變化從文字、圖片到視頻，成螺旋路線不斷升級。另外是媒介的數字化升級，打破了中間環節，直接和目標客戶進行連接。

美國最新的市場調研報告顯示，企業將直播定義為排名第一的、最有效的獲客手段和轉化手段。所以，直播在數字化營銷里符合媒介變化的這兩個螺旋曲線趨勢。同時，中國人口紅利和流量紅利達到轉折點，企業數字化轉型賦能應運而生。

Software 和 Service 齊飛才能實現 SaaS

牛透社：回歸初心，現在的您有什么變化？比如對行業、產品等方面的認知和思考。

林彥廷：微吼開創了中國企業直播賽道，11年后又重新定義企業直播賽道，做企業級互動視頻云。

在最初，我們憑借自己的專業方法論預測風向。在 11 年前剛開始做這件事，很多想法、產品的落地、完整的迭代規劃，更多要依靠自己的觀察，包括對美國市場的調研，以及對中國市場的甲方客戶觀察和調研。但在這個過程中，通用化需求 、個性化需求、對未來的預判這三個輪子也在不斷變化——

在最開始的時候，對未來預判占比重比較大。但是當真正投放到市場，隨著客戶越來越多地使用產品，個性化需求就可以提煉出來作為通用化需求，這三個輪子不斷地循環罔替，來推動產品迭代。

從我們創業的初心來說，我們在 11 年前確定的方向自始至終沒有變化，一步一個腳印在往這個方向前進。但是在具體的行業，我們對各個行業客戶和對 SaaS 這種模式的理解上，是在逐漸加深。

我們之所以在 2017 年就開始做 PaaS ，是因為 SaaS 可以滿足中小型客戶需求，PaaS 能幫助我們滿足中大型企業的需求。中大型客戶，特別是超大型客戶，需要個性化、私有化部署，需要混合云部署，并與它的業務中臺進行對接，這些都是要基于 PaaS 的能力來建設。

當然，對于 SaaS 中兩個“S”的理解也尤為重要。Software 和 Service 的地位是一樣的，兩翼齊飛才能實現 SaaS。所以，我們既要重視軟件和產品，又要注重解決方案和服務能力。而服務能力來自于我們的客戶，特別是各個行業的頭部客戶。這需要我們去了解他們，能夠和他們一起去探討這個行業的動態和未來的頂級設計、頂層架構，和他們共同成長。這是我們整個演進的軌跡。

牛透社：在您看來 ，微吼改變了誰？改變了什么？

林彥廷：這是大時代應運而生的細分賽道，微吼作為企業級直播云這個市場的開山者，我們希望為企業增長而賦能。我們和客戶共同連續改變的是中國企業的數字化營銷和數字化培訓，改變了他們的運營方式。

以數據化營銷為例，我們改變了企業的獲客方式。原先企業通過公域流量去建立自己的銷售渠道，這種方式轉化率非常低。我們其實是幫助企業建立自己的私域流量，從公域流量引流進來，所以它的整個營銷獲客和轉化的模式，改變了企業的生意模式和增長模式。

因為流量紅利消失后，大家從流量思維轉化成數據思維。而二者區別是什么呢？流量思維是拿著費用去投放，考量投資回報率，討論銷售漏斗。

現在所有的數據都是公司最重要、最核心的資產。盡管 99% 在此次投放觸達上，沒有成為你的有效客戶，但它依然是重要資產。你需要用數字化營銷手段不斷去梳理這 99% 的客戶，不斷觸達，形成從長期線索到客戶的轉化。對于老客戶，也需要用數字化營銷手段轉化成復購和增購。

我們稱之為“蝴蝶模型”，左翅膀是通過獲客、營銷、轉化建立這種互動營銷的玩法來提升轉化率。

但是因為我們服務的客戶絕大部分是 B2B，B2大C ，客單價高，解決問題復雜，不可能在直播當中形成銷售閉環。那右邊的翅膀就需要分析能力，這里面有 AI 和大數據分析的能力，能夠幫助企業區分所有進來的流量過往的歷史、直播平臺行為路徑的分析和人的社交鏈的關系，讓企業更好做到數據的用戶分析運營和分級管理，引流到直播間去做多次的觸達。

To B 拼的是短板

牛透社：您對這一路同行的人有什么想說的話。

林彥廷：對于企業服務廠商來說，目前身處在一個非常好的時代，面臨著這個賽道的爆發期，大家都有機會。我們十幾年前看到 To C 互聯網興起，今天會在 To B 這個賽道上進行復制。如果我們再把眼界向外看美國整個行業的變化，也看到同樣的發展軌跡。美國企業服務市場、云的市場，比中國至少要提前 10 年。

而即使在今天的美國，整個 SaaS賽道依然保持著每年的高速增長，以  Salesforce 為代表的 SaaS 行業增長遠超 facebook、谷歌、亞馬遜等傳統科技公司。由此可以推斷，未來中國至少有 10 年發展時間，中國的創業者站在一個非常好的位置。

另外，我們可以看美國的 To B 的發展規律。也有人口紅利和流量紅利。二戰結束，美國嬰兒潮帶來的人口勞動力紅利，基本在 2000 年退出工作舞臺。而美國的 SaaS 公司基本是在 2000 年初開始，所以人口紅利下降，SaaS 興起，這是一個必然的發展規律。

處于這樣的歷史階段，大的風口沒問題，創業者在這個賽道需要深度思考你的產品有沒有行業場景屬性，是否具有深度護城河和壁壘，還是一個純工具屬性。

此外，要思考自身定位，到底是服務中小型企業客戶還是大型客戶？還是你可以中小型和超大型客戶都做？具體要怎么做？你對 SaaS 中第二個“S“的理解是什么？SaaS 和 PaaS 的關系是什么？

我認為，對于 SaaS 的理解只有一條路，沒有多項選擇。只不過在認知的過程中不斷的在企業內部進行調整，去改革，去創新，去往認定的方向走，因為這些方向都需要創始人有極大的勇氣，在公司內部投入、布局上，組織結構和戰略方向的調整上，做大量工作，當然這也是 To B 這個行業賽道天生具備的優勢，就是護城河足夠復雜。

我們一直在說，To B 拼的是短板，To C 拼的是長板。

To C 的業務，你只要有一項做的最長，非常很容易實現每年三五倍的增長。

但是 To B 并不適用。To B 整個鏈條麻雀雖小，五臟俱全，不能有任何一個明顯的短板。從品牌、銷售能力、產品能力、解決方案能力、技術能力，甚至技術支持運營的能力，都不能有明顯的短板。但同時它是一個護城河，不斷去調整方向，提升你公司的這些短板能力，這是為什么 To B 的服務公司發展都很慢。

以 ZOOM 為例，它用了 8 年才上市，所以在中國的這個賽道，我們認為做企業服務至少需要 8~10 年，才有可能建立起自己的行業壁壘和市場上的品牌地位。